Por: Lucia Lotero V.
I.A. especialista en Gerencia Comercial y Mercadeo
Dirección Operativa en Grupo Fortaleza

 

Continuando con el caso empresarial tratado en la edición pasada, tenemos claro que los directivos de las diferentes áreas de la organización se han reunido y han unificado la visión a largo plazo de la empresa, e incluso tienen el propósito de hacerla realidad y quieren ser miembros activos de ese futuro. Para ello, ahora deben trabajar en la formulación de las estrategias que permitirán materializar dicha visión.  En esta edición revisaremos qué hacer cuando ya se tiene definida la visión y misión de la empresa.

Primeramente, el director de cada área debe reunir a su equipo y presentar la visión y misión con el fin de abrir un canal de comunicación con ellos y hacerlos parte de lo que se ha definido. Esto se puede lograr a través de las siguientes preguntas:

¿Qué sientes sobre la Visión que se ha definido para la empresa en los próximos 10 años?

¿Estás de acuerdo con los propósitos que queremos alcanzar?

¿Qué podemos hacer desde nuestra área de trabajo para sentir que éstos propósitos son nuestros y son alcanzables?

¿Crees que debemos hacer algún cambio? ¿Le adicionarías algo?

¡Y ahí está nuestra primera sorpresa!: ver cómo el equipo se motiva con la visión, la entiende, la analiza, incluso la puede ajustar y proponer algunos cambios.  Este proceso de consulta conjunta al interior de las áreas de la organización realmente permite que todas las personas identifiquen que hacen parte de la visión, que los propósitos son de todos, y que cada uno de ellos es parte importante en el logro de los objetivos propuestos.

¡Ahora podríamos decir que ya tenemos la carne! Y que además tenemos lomo de cerdo, chorizos, mazorcas, arepas etc. Así que necesitamos un buen BBQ, saber prender el fuego e ir poniendo cada ingrediente, adobándolo, para obtener el más sabroso de los asados… Bien, en términos empresariales tenemos el punto de partida claro y necesitamos definir una estrategia que nos permita alcanzar los propósitos trazados.

Pero ¿Qué es la estrategia? ¿Cómo visualizarla y definirla? En este punto, los equipos empiezan a proponer diferentes actividades que podrían llevar a cabo con sus clientes para posicionar sus productos o servicios y apoyar así la venta, pero ¡stop! Empecemos por definir las necesidades reales del mercado, revisemos también qué está haciendo el competidor más exitoso en cada segmento y tomemos nota para realizar actividades similares y ojalá de una forma más eficaz sin perder de vista que estas actividades deben estar alineadas con la visión que hemos definido.

La estrategia puede basarse en actividades diferentes, únicas, algo que nadie ha hecho, pero no siempre debe ser así y eso no la hace buena o mala estrategia. También se vale revisar los aciertos de la competencia y superarlos y es así que la compañía logra marcar la diferencia cuando el cliente percibe y manifiesta que todo se hizo con mejor calidad y coordinación. En su interior tu cliente sabe por qué es que se siente a gusto al trabajar con tu empresa, por qué escoge tu producto y por qué trabaja con tu equipo.

La estrategia debe contemplar varias actividades a lo largo del año, y estas actividades deben hacerse de forma ordenada, deben ser congruentes la una con la otra y siempre buscando satisfacer una necesidad real del mercado objetivo.

Las actividades estratégicas que se proponen deben siempre centrarse en lo que es conveniente para el cliente.  Los eventos o presentaciones de portafolio a los  clientes por ejemplo, deben pensarse desde la necesidad puntual del cliente y deben llevarse a cabo de forma tal que muestren cómo es que el producto puede satisfacer esa necesidad.

Pensemos en un ejemplo sencillo: somos dueños de un carro de perros calientes, y hemos definido que nuestro portafolio será diferenciado pues no solo tendrá salchichas de cerdo sino también de pollo, también hemos tenido en cuenta el hecho de ubicar el carrito en una avenida con bastante tráfico y con una buena bahía para que los carros se puedan estacionar, pero cuando empiezan a llegar nuestros clientes, nos damos cuenta que no habíamos hecho un buen análisis del mercado objetivo ya que en esa zona el tipo de cliente que nos puede frecuentar tiene otro tipo de requerimientos, bien sea por el estrato en el que vive, por el rango de edad en el que se encuentra o por la variedad productos a los que tiene acceso; vemos que nuestro cliente manifiesta necesidades y gustos que no habíamos considerado pues empiezan a preguntar por salchichas de pavo, quieren variedad y diferentes tipos de pan, quieren salsas bajas en grasa y sodio y también una opción de salchicha vegetariana. Entonces, ¿por este motivo diríamos que nuestra estrategia está mal y que hay que cambiar de  zona o de negocio?  Simplemente se nos da la oportunidad de entender la necesidad del cliente y así mejorar nuestra oferta, ya luego vendrá la planeación de compra de los víveres para que la comida esté siempre fresca y que garantice la calidad de nuestro producto, y si sumado a esto, el vendedor es impecable, amable y cordial.

¡Listo! Estamos preparados con un producto diferenciado, que satisface las necesidades y a un precio superior por la buena relación en cuanto a variedad de la oferta – calidad – atención personal – satisfacción.

Es así como hemos adaptado nuestra oferta a la necesidad real del cliente, es así como la estrategia inicial contemplaba lo mismo que hace la competencia y nosotros lo mejoramos, es así como se logra que el cliente te escoja.